Oppi + toisto = mestari

Torstai 19.11.2015 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Väittävät, että golflyönnin opettelu vaatii tuhansia toistoja. Ehkä kymmeniä tuhansia. Ei se mene niin, että opettaja näyttää muutaman otteen ja sen jälkeen lyöt rangella pari lyöntiä ja olet sen jälkeen valmis turnaukseen. Ei se riitä, että tiedät, miten kunnollinen golflyönti tehdään ja että olet joskus sellaisen onnistunut tekemäänkin.

Hiljattain tuli vastaan Wordilla tehty dokumentti, jossa jokainen rivi oli aloitettu muutamalla välilyönnillä ja päätetty Enter-näppäimen painallukseen. Arvostelin dokumentin tekotapaa ja kerroin, miten Wordilla kannattaa kirjoittaa. Arvaatte varmaan lopputuloksen. Sain dokumentin tekijän vihat silmilleni. Hän kuulemma osaa kirjoittaa Wordilla, on kirjoittanut tuhansia dokumentteja niin ja niin vastuullisissa tehtävissä ja niin edelleen.

Todisteet kuitenkin puhuvat toista.

Liikenteessä minua ärsyttää autoilijat, jotka eivät kerro kääntymisaikeistaan etukäteen. He joko jättävät vilkuttamatta kokonaan tai vilkuttavat vasta, kun kääntyvät. Lakihan nimenomaan velvoittaa vilkuttamaan etukäteen; vilkkuhan on yksi ainoista merkeistä, joilla voimme kertoa aikeistamme. Kun otin puheeksi asian yhden tuttuni kanssa, hän väitti vilkuttavansa aina etukäteen, siis jopa ennen jarruttamista.

Todisteet kuitenkin puhuvat toista.

Olen joskus sanonut, että johtajan pitää pitää olla johdettavilleen ihminen joka päivä, ei vain jouluna. Varsinkin entisaikaan johtajilla oli tapana olla alaisilleen jouluna mukava ja antaa lahjoja. Joku saattoi hetkeksi häikäistyä kuvittelemaan, että esimies oli muuttunut tai muuttumassa hyväksi johtajaksi.

Todisteet kuitenkin puhuvat toista.

Jätämme tekstinkäsittely-, vilkunkäyttö- ja johtamistaidoistamme todisteita maailmaan joka päivä. On turha uskotella itseä taitavaksi, jos päivittäiset todisteet kertovat muuta. Ne kertovat, että emme ole edes lähteneet paremmaksi kehittymisen tielle, kun teemme edelleen sutta ja sekundaa. Yritämme vain jouluna tai juhannuksena. Emme joka päivä.

Paras tapa kehittyä on elää esimerkillisesti joka päivä. Kirjoittaa Wordilla niin kuin tekstinkäsittelyllä pitää eikä käyttää sitä kirjoituskoneena. Noudattaa kauniin kielemme kielioppia. Vilkuttaa ajoissa ja lisätä liikenneturvallisuutta. Toimia hyvänä esimerkkinä johdettavilleen ja pyrkiä pönkittämään johdettaviensa menestystä - ei omaa.

Golflyönnin tapaan johtaminenkin tarvitsee toistoja. Johtajaksi hioutuu, kun uskaltaa johtaa. Joka päivä ja niin kuin hyvät opettajat ovat neuvoneet. Virheitä sattuu ja niistä selviää, kun nöyrästi anteeksi pyytää.

Jos jotain golf on minulle opettanut, niin nöyryyttä ja itsehillintää.

Kirjoittaja on pelannut golfia viimeksi kolme kuukautta ja 15 päivää sitten. Pelaamaan hänellä on mahdollisuus päästä aikaisintaan kolmen kuukauden ja 20 päivän päästä. Hänen tasoituksensa on 33,3.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittyminen, osaaminen

Varo eilistä ja huomista

Torstai 12.11.2015 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Carpe diem -sanonta on napattu Horatiuksen ikivanhasta runosta ja suomennettu monella mutta samanhenkisellä tavalla: Ota päivä kerrallaan! Tartu hetkeen!

Usein tuota sanontaa käytetään merkityksessä, jossa kuulijaa houkutellaan nauttimaan nykyhetkestä sen sijaan, että surisi menneitä tai tulevia.

Itse käytän tätä tässä kirjoituksessa hieman - mutta vain hieman - toisessa merkityksessä. Havahduin näet taannoin lukiessani vanhempieni synnyinkuntaa käsittelevää teosta, että ihmisten arvostus sen mukaan, mitä he saavat aikaan ja osaavat, ei olekaan yleismaailmallinen ilmiö, vaikka olin niin luullut.

Luuloni perustui tietysti siihen, että itse edustan tuota ajattelutapaa. Ihminen on osittain ympäristönsä luomus; vanhempieni synnyinkuntaa Kaustista leimaa tasavertaisuus, jolloin arvostuksen kohteiksi eivät ole muodostuneet sukutausta, oppiarvot, asema tai rikkaus.

Carpe diem. Tartu hetkeen ja pidä huolta, että työsi tulokset kelpaavat ja siitä, että opit koko ajan lisää - ja käytät oppimaasi ja kokemuksiasi hyväksesi.

Varo eilistä! Ansioluettelot, CV:t, menneet työ- ja luottamustehtävät sekä koulutuskin ovat kuin tuulen henkäys, ellet osaa käyttää oppimaasi ja kokemuksiasi hyväksi niin, että saat aikaan riittävän paljon ja laadukasta.

Varo huomista! Tulevaisuuden suunnitelmat, huomiseen siirretyt aikomukset ja huomista koskevat lupaukset ovat arvottomia. Huomaat sen, kun sairastut, joudut onnettomuuteen tai esimiehesi vihdoinkin kyllästyy sinuun ja sinun ikuisiin lupauksiisi.

Varo huomista! Älä käytä kaikkea tänään ansaitsemaasi, vaan säästä vähän huomisen varalle. Huominen ei ole välttämättä tämän päivän tai eilisen kopio.

Amiraali Stockdalen kaksiosainen neuvo - jota Stockdalen paradoksiksi kutsutaan - on tavallaan kiteytys tästä kirjoituksesta. Stockdalen mukaan kannattaa hyväksyä joka päivä sen hetkiset realiteettisi, olivatpa ne kuinka brutaaleja hyvänsä. Neuvo lähtee liikkeelle siis tästä päivästä ja realismista. Se jatkuu: Luota siihen, että sinulle käy lopulta hyvin. 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, realismi, nykyhetki, carpe diem

Nauretaanko hetki itsellemme?

Torstai 5.11.2015 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Muistan lukeneeni suomalaisesta perheestä, joka muutti Washingtoniin. Oli syksy ja koulut olivat alkamassa, joten juuri kaupunkiin muuttaneella perheellä oli kiire saada lapsi kouluun muistaakseni Adams Morganin kaupunginosassa. Se vain ei meinannut onnistua.

Yhdysvalloissa ei ole väestörekisteriä. Miten todistaa asuvansa jossain, jos ei ole väestörekisteriä? Amerikkalaiset ovat luovia, se onnistuu sähkölaskua näyttämällä. Heidän läpitunkemattoman logiikkansa mukaan kukaan ei ole niin tyhmä, että hankkisi huvikseen sähköliittymän.

Suomalaisperheen ongelma oli siinä, että he olivat juuri muuttaneet eikä heillä ollut ensimmäistäkään sähkölaskua. Heidän piti puhua sähkölaitos ympäri lähettämään yhden dollarin sähkölasku, jonka maksamalla heillä oli koululaitoksen kaipaama todiste asuinpaikasta. Lapsi pääsi kouluun kaksi viikkoa myöhässä.

Huvittavia nuo amerikkalaiset, eikö?

Meillähän on Väestörekisterikeskus, jossa kaikkien suomalaisten tiedot luuraa. VRK oli edistyksellinen, kun se lanseerasi vuonna 1999 HST-kortin, jolla saattoi allekirjoittaa sähköisesti sitä sun tätä. Hankimme kortteja ja teimme kaksi sovellustakin, joista toinen taisi olla ensimmäin sähköistä allekirjoitusta hyödyntävä B2B-softa YIT:n ja Inspectan välillä.

Sitten kävi niin, että HST ei mennytkään läpi, vaan pankkien TUPAS-tunnistus voitti kisan. TUPAS-tunnistetta käytät todennäköisesti veroilmoitusta täyttäessäsi, on siellä toki muitakin tunnistautumiskeinoja. Mutta aika moneen paikkaan on standardoitu pankkien tunnistautumismenetelmä siksi ainoaksi.

Pankkitunnuksia saatat joutua käyttämään, kun muutat vaikkapa puhelin- tai laajakaistaliittymäsi ominaisuuksia itsepalveluna. Entä jos liittymä on sellaisen seniorin hallussa, jolla ei koskaan ole ollut pankkitunnuksia. Tai jolle pankki ei henkilön korkean iän vuoksi sellaisia myönnä?

Entä jos olet maahanmuuttaja, jolla ei ole pankkisuhdetta täällä?

Aika huvittavia ollaan me suomalaiset, eikö?

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: idea, keksintö, innovaatio, kehittäminen, standardi

Mitä Maija näki?

Torstai 29.10.2015 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Vanhempieni kotikylällä Kaustisen Köyhäjoella (joki oli köyhä, ei rannat) vaikutti persoona, jota kutsuttiin Jesserin Maijaksi, oikealta nimeltään Maija-Liisa Peltokangas (1880-1953). Äitini perheessä hänet tunnettiin ehkä siksiksin, että ilmeisesti havitteli äitini isoäidin kuoltua vuonna 1919 vapautunutta Kykyrin Välituvan emännän paikkaa. No, isoäitini äitipuolta Maijasta ei koskaan tullut.

Maijalla oli paljon tarinoita. Yksi hänen kertomuksistaan koski viljapellolla kulkevaa konetta, jonka perästä tippui jyväsäkkejä. Ihmiset puistelivat päitään Maijan tarinoille todeten niiden olevan noita "Jesserin Maijan juttuja".

Maija oli käynyt Amerikassa. Hän sai passin 16.7.1912 ja matkusti seuraavana päivänä ajan tavan mukaan laivalla Englantiin, josta valtamerihöyryllä edelleen Yhdysvaltoihin määränpäänään Frederick-niminen paikka.

Kauanko Maija Amerikassa oli, siitä ei ole tietoa. Niin kauan kuitenkin, että hänen kieleensä tarttuivat sanat "Jes söör" ja "Jees", mistä vääntyi hänen Suomeen palaamisensa jälkeen hänelle lempinimi Jesserin Maija.

Suomeen leikkuupuimuri rantautui vuonna 1950. Taisi käydä tässä asiassa niin, että Maija ehti kuolla, ennenkuin muut ymmärsivät, mitä Maija oli Amerikassa nähnyt.

Globalisaatio kutistaa maailmaa. Silti tänäänkin kokemuspiirin ulkopuolella oleville asioille tai ehdotuksille puistellaan päätä. Haluamme mieluummin keksiä pyörän uudelleen kuin ottaa käyttöön jossain muualla keksittyä.

Idea on arvokas vasta käyttöön otettuna. Sillä, kenen ideasta on kyse ja mistä idea on kotoisin, ei ole arvoa. Vain käyttöönotolla on. Siispä: avoimin mielin katsomaan, miten muualla tehdään asioita. Ei kaikkea tarvitse tehdä samalla tavalla mutta saattaa olla, että näit jossain muualla, jossain toisessa asiayhteydessä asian, joka omassa yrityksessäsi käyttöönotettuna tuottaa kilpailuedun.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, idea, keksintö, innovaatio, technology transfer

Osaaminenko uhkaa? Osa 2.

Torstai 22.10.2015 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Vitsinä kerrotaan tarinaa kahden johtajan keskustelusta. Ensimmäinen: "Miten firman käy, jos panostamme henkilökunnan koulutukseen ja he päättävät lähteä?" Siihen toinen: "Entä miten firman käy, jos emme panosta ja he päättävät jäädä?"

Tunteettomimmat ns. asiajohtajat voivat ajatella henkilökuntaa osana tuotantokoneistoa. Niin voi tehdä, mutta siinä tapauksessa kysymys on hieman erilaisesta tuotantokoneistosta. Semmoisesta, joka lähtee joka ilta kotiinsa ja olla seuraavana päivänä tulematta töihin. Näin ns. asiajohtajallekin saadaan käsiteltävissä oleva ongelma: Miten johtaa firmaa, jonka tuotantokoneistosta merkittävä osa voi kadota yön aikana?

Ratkaisu on yllättävän yksinkertainen: Niin hyvin, että jokainen koneiston osa palaa joka päivä kunnossa työpaikalle. Bonusta on, jos palaaja on hyvässä kunnossa ja suorastaan innosta puhkuen odottaa päivää ja sen tuomia haasteita.

Hyvää johtamista on koetettu määritellä vaihtelevin tuloksin. On helpompi tuntea hyvä johtaminen kuin kuvailla sitä. On myös helpompi kuvailla hyvää johtamista huonon johtamisen esimerkkien kautta.

Mutta jos johtaminen on kunnossa, siis riittävän hyvällä tasolla, onko pelko henkilökunnan poislähtemisestä heihin panostamisen jälkeen enää ajankohtainen?

Aina on niitä, jotka katsovat vain omaa etuaan ja sitäkin lyhytnäköisesti. Aina on tehtäviä, joissa voi vaihtaa työnantajaa parin euron tähden. Niitä, jotka näitä ihmisiä palkkaavat, tahdon neuvoa: Se, joka rahalla tulee, rahalla myös lähtee.

Myös toinen neuvoni on kokemuksen kautta opittu: Jos joku haluaa lähteä, anna hänen mennä. Kaikki yrityksesi saada hänet jäämään ovat tuomitut epäonnistumaan tai osoittautumaan väliaikaisiksi. Toivota lähtijälle onnea uusissa tehtävissä ja ala miettiä sekä syntyneen aukon korvaamista että sellaisia parannuksia työympäristöön, jotka tekevät työyhteisöstäsi ylivoimaisen.

Osaaminen ei ole uhka. Osaamattomuus on uhka, jota vastaan meidän on taisteltava. Tai huonosti käy.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, osaaminen, kouluttaminen, henkilöstöpääoma

Osaaminenko uhkaa?

Torstai 15.10.2015 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Ympärillesi ilmestyy ihmisiä, jotka ovat sinua paremmin koulutettuja ja - ainakin joissain asioissa - sinua osaavampia. Miten reagoit?

Koetko asemasi osaavampien ihmisten joukossa - tai jopa heidän johtajanaan - uhatuksi? Jos kyllä, alatko vähättelemään heidän koulutustaan, osaamistaan, kokemustaan tai ideoitaan? Muodostatko suhtautumisesi uusiin ideoihin sen perusteella, kuka ideat on esittänyt tai miten idea pönkittää asemaasi? Moni tekee näin.

Vai parannatko omaa osaamistasi motivaatioalueillasi samalla hyväksyen, että et voi olla joka alueella paras? Otatko vastaan palautetta ja neuvoja, jotta kehittyisit paremmaksi ihmiseksi? Suhtaudutko ideoihin objektiivisesti koko yhteisösi parasta ajatellen? Moni tekee näin.

Stereotypian molemmat vaihtoehdot ovat populaatiossamme yleisiä. Ero vaihtoehtojen välillä on, että edellinen vaihtoehto johtaa ennen pitkää tuhoon ja jälkimmäisen kautta on mahdollista ponnistaa pitkäaikaiseen menestykseen.

Jos johdettavien parempi koulutus tai osaaminen ovat johtajan mielestä hänelle itselleen uhka, hän rekrytoi vain itseään huonommin koulutettuja tai osaavia. Silloin johtajasta tulee organisaation kehittymisen pullonkaula. Organisaatio typistyy taantuvan johtajansa tasolle. Jos organisaation kilpailukyky perustuu johtajansa huippuosaamiseen, sen menestys markkinoilla voi jatkua, kunnes markkinoiden muutos vie siltä pohjan. Tämän johtamistyylin vahvuuksiin ei nimittäin kuulu ketteryys.

Olen nähnyt paikallisorganisaatioita, joihin teekkarit eivät kelvanneet edes kesätöihin, koska paikallisjohtaja oli koulutukseltaan insinööri. Näin siitä huolimatta, että koko organisaatiota johti vuorineuvos ja kunniatohtori. Olen nähnyt, kuinka ammattikoulupohjalta ponnistava pikkupäällikkö jättää ottamatta työhaastatteluun automaatioinsinöörin. Ja niin edelleen.

Perimmältään on kysymys itseluottamuksesta. Itseluottamus perustuu itsetuntemukselle; tunteeko ihminen omat vahvuutensa ja heikkoutensa sekä tunteensa ja niiden syyt. Hyvällä itsetunnolla varustettu johtaja tuntee ja hyväksyy vahvuutensa ja heikkoutensa. Jos nämä ovat epätyydyttävällä tasolla, hän ryhtyy kehittämään niitä. Tai hän ajattelee asiaa koko yhteisön tasolla ja täydentää omaa osaamistaan muiden osaamisilla.

Hyvällä itsetunnolla varustettu johtaja ei koe muita uhkaksi heidän osaamisensa tai kokemuksensa takia. Sen sijaan hän tunnistaa persoonia, jotka ovat uhaksi koko organisaatiolle - riidankylväjiä, ideantappajia, tyranneja ja mielistelijöitä - ja pyrkii pääsemään heistä eroon. Hyvän johtajan arvostuslistan kärjessä on aikaansaannokset, eivät aikomukset.

Huonolla itsetunnolla varustettu johtaja pönkittää itseään sukutaustallaan, koulutuksellaan, asemallaan tai aikaisemmilla työtehtävillään. Usein listaan kuuluu vielä epärealistinen omakuva ja jonkinsorttinen toiveajattelu. Ihminen, joka kokee toiset ihmiset uhkakseen, luulee usein, että kaikki muutkin ihmiset pitävät muita ihmisiä uhkanaan.

On tilanteita, joissa organisaation piintyneiden ja vanhentuneiden toiminta- ja ajattelutapojen muuttamiseksi tarvitaan johtajaksi puskutraktoria, joka täyttää tässä määritellyn huonon johtajan tunnusmerkit. Puskutraktoreita tarvitaan vain vähän aikaa ja sen jälkeen heitä ei tarvita. Organisaation pitkäaikainen menestys perustuu hyvälle johtamiselle.

Tuskin syyllistyn vihapuheeseen tai kiihottamiseen kansanryhmää vastaan, kun kehotan kaikkia ihmisiä vastustamaan huonoa johtamista.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, osaaminen, idea, itseluottamus, itsetunto

Sustako tuntuu?

Torstai 8.10.2015 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Kiireinen elämäntapamme ei kannusta pohtimaan asioita. Niinpä asioihin otetaan kantaa nopeasti, tunteella. Onko se oikein?

Tunnen tyypin, joka ei voi syödä laskiaispullaa. Tiedän tapauksen, jossa sairaalassa pyörtyneen nuoren naisen luultiin odottavan lasta. Itsekään en syö mielelläni mantelikalaa.

Nopeat reaktiomme kumpuavat vaistoksi kutsutusta asiasta. Kokemukset ruokkivat vaistoa. Vaisto auttaa meitä selviytymään nopeissa tilanteissa. Mutta kaikki vaiston synnyttä tunteet eivät ole tilanteeseen sopivia.

Kun aivomme muodostavat syy-seuraus-suhteita ja tallentavat niitä kokemuksiimme, kaikki ei mene aina oikein. Tuntemani tyypin oksentaminen laskiaispullan syömisen jälkeen ei johtunut laskiaispullasta vaan vaikkapa matkapahoinvoinnista. Se, että naapurin tyttö paljastui sairaalapyörtymisen jälkeen raskaana olevaksi ei tarkoita, että jokainen sairaalapyörtyminen olisi merkki raskaudesta. Eikä jokaisen keittön tekemä mantelikala ole raakaa.

John P. Kotter on kirjoittanut, että onnistuneen muutoksen takana on ihmisten järjen ja tunteiden voittaminen. Muutoksen pitää olle perusteltu järkisyistä ja sen pitää tuntua hyvältä. Objektiivisuus ja subjektiivisuus kohtaavat.

Keskustelin hiljattain erään tietohallintojohtajan kanssa. Hän kertoi miettineensä, että lomarahojen leikkaaminen olisi todennäköisesti järkevin ratkaisu etsittäessä kustannusten kautta kilpailukykyhyötyjä. Objektiivinen asian tarkastelu tuotti hänelle tällaisen tuloksen. Miettiessään asiaa subjektiivisesti hän tuli toiseen johtopäätökseen: lomarahat ovat ainoa palkkaerä, jota ei ole etukäteen sidottu johonkin. Tämän vapausasteen menettäminen tuntui pahalta.

Muutosvastarinnassa ihmiset eivät vastusta muutosta sinänsä. Lomarahakin on jäänne. Alun perin se oli kaksiosainen. Loppuosa maksettiin lomaltapaluurahana, jonka tarkoituksena oli varmistaa, että ihmiset palasivat lomien jälkeen takaisin töihin. Nykyisessä työmarkkinatilanteessa tuo paluupuolisko lienee tällä hetkellä objektiivisesti tarkasteltuna tarpeeton. Silti se edustaa rahaerää, joka koetaan monessa perheessä tarpeelliseksi, koska lomalla kulutetaan enemmän. Muuten elokuusta on tulossa kaurapuurokuukausi.

Mitä ihmiset sitten muutosvastarinnassaan vastustavat? He vastustavat muutoksen sivuvaikutuksia. Tai niistä niitä, joista he eivät pidä. Ikävät asiat nousevat suhteettoman suuriksi, hyvät asiat ohitetaan nopeasti. Siksi muutoksen sivuvaikutuksetkin pitää ottaa muutosjohtamisessa käsittelyyn.

Jotta lomarahojen leikkaus menisi kansassa läpi, pitäsi saada aikaan tunne, että tämä on se uhraus jonka teemme yhteisen kilpailukyvyn hyväksi. Että tietoisesti luovutaan jostain, joka on kyllä koetaan tärkeäksi mutta ei elintärkeäksi. Samalla tavalla voisimme perustella maltillisen työajan pidennyksen.

Talvisodan henki, jota nyt peräänkuulutetaan, ei syntynyt ennen talvisotaa eikä edes heti sen alettua. Talvisodan henki syntyi Tolvajärven ja Raatten tien voitokkaiden taistelujen myötä. Kansakuntamme tarvitsee nyt onnistumisia, jotta ihmiset uskaltaisivat tehdä kipeitä uhrauksia.

Mutta ennen kaikkea: kun sinusta tuntuu pahalta, pysähdy miettimään, miksi sinusta tuntuu siltä kuin tuntuu.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, työilmapiiri, onnistuminen, muutosjohtaminen, muutosvastarinta, tunne

Voiko vanhan uudistaminen olla innovaatio?

Torstai 24.9.2015 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Vuonna 1962-1964 maahamme ostettiin sveitsiläisiä 30 mm ilmatorjuntatykkejä (30 ItK/62 HS), joissa oli italialainen Galileo-laskin- ja tähtäysjärjestelmä. Varsinkin viimeksi mainittu osoittautui vaikeaksi oppia ja opettaa. Mutta ei sillä oikeastaan ollut väliä, jos tutkijan lopputoteamus asejärjestelmästä pitää paikkaansa: "...ettei oikein asennetulla ja trimmatulla P 36 -suunturilla ja suuntaajan virheettömällä toiminnalla yleensä ole mahdollista saada 30 ItK/62:lla osumia lentokoneeseen".

Vaikka ilmatorjunnan ainoa tehtävä ei olekaan saada ammutuksi vihollisia alas, on sen onnistuminen kuitenkin hyvä lähtökohta.

Aivan toinenlainen tarina on 23 ItK/61:n tarina. Moskovassa käymässä ollut kauppavaltuuskunta sai tietää, että oli mahdollisuus saada rahoitus tykin hankinnalle ja sopi, että Suomi ostaa 23 ItK/61 -tykkiä suuren määrän vuosina 1968-1970. Nyreyttä aiheutti se, että asiasta tiedotettiin ilmatorjuntajoukkoja vasta jälkikäteen ja että tykin laskin- ja suuntausjärjestelmä edusti tyyppiä, josta oltiin pyrkimässä eroon.

Tuo venäläinen laskinjärjestelmä, joka oli kehitetty sodanaikaisesta saksalaisesta järjestelmästä, oli toki asejärjestelmän heikko lenkki. Asesuunnittelija oli ottanut laskimeen sisältyvän epävarmuuden huomioon perivenäläiseen tyyliin asentamalla tykin kehtoonsa niin väljästi, että sarjaan syntyy noin 15 piirun hajonta. Tykin ampuma sarja - 30 laukausta sekunnista - muodostaa 2 000 metrin etäisyydellä noin 30 metrin läpimittaisen haulikkokuvion.

Sergei-lempinimen saaneesta tykistä tuli varsin suosittu ja sitä hankittiin lisää mm. Itä-Saksan konkurssipesästä.

Tykkiä modernisoitaessa siihen asennettiin uudet kotimaisen tähtäys- ja suuntausjärjestelmät. Tähtäysjärjestelmässä päästiin tilanteeseen, että kaikki tarvittavat parametrit saatiin mittaustuloksina, joten arviolukuja ei tarvinnut enää käyttää. "Uudistuksen ansiosta 23 ItK:n tulenaloitustarkkuus on parantunut merkittävästi (>90 %), jolloin myös todellinen torjuntaetäisyys on entistä suurempi".

Vanhaa, osin epäortodoksista suunnittelua edustavaa, asetta kehittämällä saatiin erinomainen ase, joka on käytössä vieläkin. Samantyyppiseen modernisointiin on päädytty muuallakin, mm. Venäjällä ja Sveitsissä.

Kehittämisessä on paneuduttava korvaamaan se osa kokonaisuudesta, joka ei toimi tai ei vastaa ajan vaatimuksia. Kokonaisuudessa saattaa olla osia, jotka vanhuudestaan huolimatta ovat aivan toimivia. Sellaisia osia ei kannata suoralta kädeltä hylätä, vaikka ne perustuisivatkin tavanomaisesta poikkeavaan ajatteluun.

Onnistunut innovaatio täyttää tiedostettuja ja tiedostamattomia tarpeita ja johtaa kaupalliseen menestykseen. Keksintö ei ole vielä innovaatio ja pelkkä idea on vielä kauempana innovaatiosta.

Ai niin: jos lentokoneiden alasampuminen ei ole ilmatorjunnan ainoa tehtävä niin mitä ne muut tehtävät ovat? No, jos ilmatorjunta pelkällä ammunnallaan saa aikaan sen, että vihollinen ei osu kohteeseensa tai pelkällä olemassaolollaan estää vihollista hyökkäämästä, on se tehnyt tehtävänsä.

Lainaukset ovat Sotamuseon julkaisusta 1/2005: Itsenäisen Suomen ilmatorjuntatykit 1917-2000.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, idea, keksintö, innovaatio, onnistuminen, epäonnistuminen

Onko kaikilla samat säännöt?

Torstai 10.9.2015 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Erässä yrityksessä oli avoinna asiantuntijan tehtävä. Eräs hakijoista vaikutti tehtävään erittäin pätevältä ja muuten sopivalta mutta hän asui suhteellisen kaukana yrityksen toimipisteestä.

Rekrytointia tekevä johtaja olisi voinut toimia monella tavalla. Jos hänen ajatusmaailmaansa työ kotoa käsin olisi ollut oikein, hän olisi voinut sopia rektyroitavan kanssa siitä, että hän voi tehdä osan työpäivistään kotoa käsin. Ja mennä sen jälkeen kertomaan rupusakille, että "olen rekrytoinut huippuasiantuntijan, jonka kanssa on sovittu, että hän voi tehdä töitä puolet ajasta kotoa käsin. Sen sijaan te muu rupusakki: te tulette tänne konttorille joka päivä töihin niinkuin ennenkin."

Jokainen tajuaa, miten työyhteisön ilmapiirille olisi käynyt.

Tämä johtaja ei kuitenkaan tehnyt noin, vaan järjesti asiasta henkilökuntansa kesken keskustelun, jonka tuloksena koko työyhteisön sääntöjä muutettiin. Tuon yksittäisen henkilön rekrytoinnin ja sitä seuranneen arvokeskustelun seurauksena jokainen saattoi jatkossa tehdä osan työajastaan töitä kotoa käsin.

Tietotyössäkin toiset tehtävät sopivat paremmin kuin toiset kotoa käsin tehtäviksi. Vaikka säännöt olisivat kaikille samat, työtehtävien vaatimukset ja yksilölliset ominaisuudet on otettava huomioon esimerkiksi kotoa käsin tehtävää työtä sovittaessa. Kaikille lähityö kotona ei luonnistu, jotkut tehtävät vaativat fyysistä läsnäoloa jossain paikassa ja työyhteisön sosiaalinen kanssakäyminen vaatii kohtaamisia.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, työilmapiiri, etätyö, lähityö, paikkariippumaton työ

Mikä olisi johtajan suuri palvelus yhteiskunnalle?

Torstai 25.6.2015 - Reino Myllymäki

Olen viime vuodet saanut työskennellä yrityksessä, jossa huomioon otetaan aluksi hulluiltakin tuntuvat ideat. Niitä puntaroidaan, saatetaan kokeillakin ja joskus ne päätyvät käyttöönkin. Vaikka optimismia viljellään, se tehdään kuitenkin useimmiten nykyhetken realiteettien pohjalta.

Kun epäonnistutaan, pieleen menemisen syyt kyllä selvitetään mutta ketään ei tuomita, vaan prosessin tavoitteena on oppiminen. Mokia ja virheitä tapahtuu siinäkin ympäristössä, mutta lähes poikkeuksetta asiat selvitetään.

Ja kun onnistutaan, muistetaan homman alkuunpanija ja jokaisen työpanos onnistumisen takana.

Tämä työympäristö on CxO.

Emme me täydellisiä ole, emme missään tapauksessa. Mutta muutaman päivän vierailu päinvastaisessa ympäristössä laittaa huomaamaan asioita, eikö?

Olin nimittäin muutaman päivän ympäristössä, jossa tyypillistä on, että väärinkäytösten uhri on syypää. Uudet ideat tapetaan alkuunsa. Realiteetteja ei tunnusteta ja asiat tehdään niinkuin ennenkin.

Riitoja ei koskaan selvitellä, koska kuvitellaan sopuisan yhteiselon paikkaavan haavat. Näin selvittämättömistä asioista tulee kiviä yhteiselon reppuun; anteeksi ei saada, koska anteeksi ei pyydetä.

Omasta mielestäni viimeksi mainitun ympäristön ongelmien juurisyy on suhtautuminen virheisiin ja epäonnistumisiin. Tästä olen kirjoittanut aikaisemminkin. Kun virheet ja epäonnistumiset sanktioidaan ankarasti, kukaan ei myönnä virheitään. Epäonnistumisia ei voida käydä koskaan läpi, juurisyitä tunnistaa. Eikä koskaan kukaan pyydä eikä saa anteeksi.

Mielestäni johtajat tekisivät suuren palveluksen työnantajalleen ja yhteiskunnalle luomalla työyhteisöihin virheistä oppimisen ilmapiirin. Ympäristön, jossa ymmärretään, että epäonnistuminen on välttämätön vaihe eteenpäin pääsemisessä. Jossa virhettä sinänsä ei sanktioida; sanktioiduksi tulee virhe, jota ei myönnetä tai josta ei oteta oppia.

Tämä blogikirjoitus on julkaistu ensimmäisen kerran CxO:n verkkosivuilla 18.6.2015.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, työilmapiiri, epäonnistuminen, innovaatio

Career Isn't Over

Keskiviikko 24.6.2015 - Reino Myllymäki

Ovat vitsailleet, että CIO (Chief Information Officer, tietohallintojohtaja) tarkoittaakin, että Career Is Over. Menin sanomaan tämän ICTexpossa kollega Tapio Järvenpäälle, joka kertoi aikaisemmin kuulemattomansa määritelmän puheessaan koko yleisölle. Kertoi kuulleensa Reinolta. Näköjään olen guruuntumassa, jos kerran pelkällä etunimellä tunnetaan.

Takavuosina tietohallintojohtajalla ei todellakaan ollut uraa eteenpäin, siitä vitsailu urapolun loppumisesta. On myös epäilty ihan merkittävien tutkimuslaitostenkin analysoimana, että tokko tietohallintojohtajaa tarvita enää. Tiedot tietohallintojohtajan poismenosta ovat kuitenkin ennenaikaisia.

Olemme tietoyhteiskunnassa siirtyneet vaiheeseen, jossa tietointensiivisyys kasvaa nopeammin kuin koskaan. Organisaatioiden toiminnankehityshankkeet ovat erittäin "IT-pitoisia" eli tietotekniikkaa hyödyntämällä etsitään tehokkuushyötyjä.

Tällaisessa tilanteessa hyvät tietohallintojohtajat ovat kullan arvoisia! Heitä tarvitaan nykyisissä tehtävissä tukemaan yritysjohtoa tietotekniikan hyväksikäytössä. Heitä tarvitaan myös organisaatioiden kehitysjohtajiksi ja suurten kehitysohjelmien vetäjiksi.

Tietotekniikan ja tietohallinnon lainalaisuudet hyvin osaaville johtajille tulee olemaan hyvin kysyntää. Siis semmoisille, jotka ihan oikeasti tietävät, miten tietotekniikkaa hyödyntämällä saadaan aikaan toimitatapahyötyjä, ja jotka osaavat kommunikoida sekä yritysjohdon että organissation syvien rivien kanssa.

Career Isn't Over.

Tämä blogikirjoitus on julkaistu ensimmäisen kerran CxO:n verkkosivuilla 20.5.2015.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, tietohallinto, IT, kehittäminen, mentorointi, CIO

Jos hoidat kahta samalla tavalla, hoidat toista väärin!

Tiistai 23.6.2015 - Reino Myllymäki

Ollessani pörssiyhtiön yhtiöitetyn tietohallinnon toimitusjohtaja - ja sitä ennen tietohallinnon osastopällikkö - ovista lappasi sisään monenlaista konsulttia. Osan olen unohtanut, osa teki lähtemättömän vaikutuksen.

Niitä, jotka väittivät, ettei työnantajani tiennyt todellisia IT-kustannuksiaan, oli useampi kuin yksi. Muistan sanoneeni yhdelle, että "Tosiaan, palkanlaskenta ei ole tänä vuonna veloittanut mitään henkilökuntamme palkkojen laskennasta. Lisäksi epäilen, että emme maksa konesalimme todellisia sähkökuluja, sillä maksamme konehallista samaa vuokraa kuin ikkunallisesta työhuoneesta". No, ehkä olimme poikkeus maailmassa mutta sekin osoittaa, että yritykset eivätkä tietohallinnot ole samanlaisia.

Jotkut konsulttifirmat ovat tunnettuja siitä, että ne tekevät kaupat seniorikonsulteilla mutta asiakas saa lopulta juniorikonsultteja, jotka menetelmämappi kainalossa tulevat pusertamaan yritystä johonkin tunnettuun muottiin.

Alaveteliläinen lääkäri Leena Furubacka kirjoitti Keski-Pohjanmaa-lehden kolumnissa siitä näkökulmasta, että hänen mielestään sama hoito ei riitä jokaiselle potilaalle. Hän kertoi erään psykologin sanoneen: "Jos hoidat kahta ihmistä samalla tavalla, hoidat toista väärin. Jos hoidat kolmea samalla tavalla, hoidat todellisuudessa itseäsi".

Lausahdus pani miettimään. Monikohan konsultti on yrittänyt "hoitaa" minun vastuulla olevaa pörssiyhtiön tietohallintoa samaan tapaan kuin kymmeniä muita? Mietin myös, syyllistynkö itse samaan? Vaikka todennäköisesti en, saatan silti kantaa mukanani ennakkokäsityksiä asioista. Ja toivon tulevani tässäkin suhteessa paremmaksi.

Hoitakaamme siis asiakasta eikä ongelmaa.

Tämä blogikirjoitus on julkaistu ensimmäisen kerran CxO:n verkkosivuilla 3.6.2015.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, sparraus, konsultointi, mentorointi

Kipeä luopuminen

Maanantai 22.6.2015 - Reino Myllymäki

On tullut ihmetellyksi johtajia, jotka itsevaltaisesti johtaen vievät aikanaan perustamaansa yritystä kohti tuhoa. Useimpien tilannetta seuraavien mielestä tie kohti täydellistä tuhoa on ollut pitkään nähtävissä. Mutta ruorista tiukasti kiinni pitävä johtaja ei sitä itse näe. Hän jatkaa epätoivoisesti harvenevien joukkojensa johtamista eikä suunta muutu. Miksi?

Huomaan itsekin välillä käyttäytyväni samalla tavoin. Kun on ollut aloittamassa jotain tai laittamassa uuden tuotteen tai järjestelmän alulle, tuntee vähintään "lukkarinrakkaudeksi" kutsuttua tunnetta sitä kohtaan. Haluaa asian menestyvän, koska itsellä on tunnesiteitä asiaan. Vaikka lukkarinrakkaus onkin luonteeltaan pikemminkin hiukan etäistä kuin hyvin läheistä, lukkarinrakkauskaan ei estä halaamasta asiaa kuoliaaksi.

Bernard Lievegoed (kirjassaan Organisaation elämänkaari) kirjoittaa pioneeriyrittäjästä. Henkilöstä, joka on perustanut yrityksen ja johtaa sitä edelleen. Pioneeriyrittäjä on ollut aluksi firmansa ainut työntekijä, joten hän on hoitanut aluksi sen kaikkia tehtäviä ja saattaa kokea itsensä kaikkien alojen asiantuntijaksi. Häneltä kysytään myöhemminkin neuvoa kaikkiin asioihin ja hänelle kehittyy halu pitää kaikkia naruja käsissään.

Pioneeriyrittäjä ei jaa valtaansa. Hän palkkaa kyllä itselleen oikeita ja vasempiakin käsiä, samantyylisiä ihmisiä kuin itse on, mutta valtaansa hän ei heille jaa. Pioneeriyrittäjä mittaa omaa menestystään yrityksensä menestyksen kautta: kun yritys menestyy, hänkin menestyy ja päinvastoin. Yritys on hänen henkilökohtaisen menestymisensä mittari.

Yrityksen pioneerivaihe kriisiytyy jonain päivänä. Se voi alkaa pitäaikaisen asiakkaan menettämisellä, tai maailman muuttumisella tavalla, joka ei sovi pioneeriyrittäjän maailmankuvaan. Firma kasvaa ja ottaa uusia ihmisiä töihin, heidän mukanaan koulutettuja ihmisiä, joilla saattaa olla hyvinkin poikkeava käsitys johtamisesta ja yksilön vastuusta. Pioneeriyrittäjän mahdollisuudet pitää kaikkia lankoja käsissään heikkenee edelleen. Voitot pienenevät, konfliktit yleistyvät, asikkaat valittavat eikä valituksiin reagoida, joustavuus heikkenee, tieto ei kulje ja työmotivaatio heikkenee kaikilla tasoilla.

Surullisinta on, että vaikka pioneeriyrittäjä näkee tuhon merkit, hän ei joko osaa tai halua muuttaa suuntaa. Hän saattaa nimittäin kokea, että "koska minä olen tämän luonut, minulla on oikeus tämä tuhotakin". Niinpä: "minä" on pioneeriyrittäjän sanavarastossa useammin käytetty sana kuin "me", sillä yrityksen nimikin tarkoittaa häntä itseään.

Kaikkein surullisinta tässä leikissä on se, että siinä on pelissä monen suomalaisen työpaikat.

Jos johtajalla olisi huoli aito huoli työntekijöistään, hänhän tekisi kaikkensa - myös luopuisi vallastaan - yrityksensä jatkumisen hyväksi. Hän miettisi: olisiko selviytymismahdollisuudet paremmat ilman minua? Yritys voisi muuttua rajustikin, kunhan se löytäisi uuden tien, joka vie eteenpäin eikä tuhoon.

Eli kannattaa lopettaa ajoissa tuo kuoliaaksi halaaminen. Ja alkaa luopumaan, niin kipeää kuin se tekeekin. Luopuminen voi olla sitä todellista rakkautta.

Tämä blogikirjoitus on julkaistu ensimmäisen kerran CxO:n verkkosivuilla 28.5.2015.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, pioneeriyrittäjyys, kasvu, työilmapiiri