Itsejohtamisen avaimet

Tiistai 27.10.2015 - Toni Hinkka, johtamisaktivisti

18352846_s.jpgKaikkein vaikeinta johtamisessa on itsensä johtaminen. Ensin pitää kyetä johtamaan itseään, jotta voi johtaa muita. Ehkä siksi johtajia onkin pieni osa ihmisistä, kun ihmiset tarvitsevat lähes aina jonkin toisen ihmisen johtamaan itseään.

Useimmat ovat tutustuneet itsensä johtamisen vaikeuteen yrittäessään muuttaa jotain elämässään. Väitän, että jokaiselta löytyy oman itsensä johtamisen akilleenkantapää jostain. Jollekin se on painonhallinta, toiselle tupakka tai alkoholi, kolmannelle liikunta, neljännelle rupeamiseen ryhtyminen ja viidennelle vaikkapa läheiselle tiuskimattomuus.

Itsensähallinta ja -kehitysoppaita eli selfhelp-kirjoja maailma on pullollaan. Tuntuu siltä, että joka kolmas menestynyt yrittää rahastaa salaisuuksiensa kertomisella. Onkohan toimivaa opasta vielä kukaan tehnyt? Niissä lienee kaksi perusongelmaa.

Ensinnäkin se, että menestyjä luulee ylimielisyydessään vaikuttaneensa menestymiseensä vain tarmollaan tai järjellään unohtaen täysin ainutkertaisten mielettömien sattumien vaikutuksen. Esimerkiksi megasuosittu poikabändi One Direction ei olisi koskaan muodostunut, elleivät juuri nuo viisi poikaa olisi osallistuneet samaan tosi-TV-laulukilpailuun samana päivänä. Tämä ei tarkoita sitä, etteivätkö he olisi mielettömän taitavia siinä mitä tekevät. Asiat vain loksahtivat paikalleen miljoonien nuorten tyttöjen iloksi.

Toinen usein unohtuva asia on se, että me olemme kaikki erilaisia. Joku menestyy sillä, että hänen ainutkertaisessa lahjakkuuden ja kokemuksen yhdistelmässä jokin asia osuu vihdoinkin paikalleen. On kuitenkin äärimmäisen epätodennäköistä, että jokin toinen omassa ainutlaatuisuudessaan pystyisi toistamaan tämän oppien mukaan.

Ei liene haitaksi lukea näitä oppaita. Voihan niistä aina jokin asia osua ja tarttua. Olen minäkin niistä oppinut vaikka mitä. Uskallan jopa väittää, että Dale Carnegien Kuinka saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa on jopa muuttanut minua parempaan suuntaan.

Nyt kun olen näitä oppaita hieman vähätellyt, listaanpa minäkin moisen tähän kaikkien ruodittavaksi.

Eli johtamisaktivistin kymmenen takuuvarmaa kikkaa (huomaa ironia) itsensä johtamiseksi:

  1. Kun päätät, aloita tekeminen heti – älä anna itsellesi aikaa keksiä tekemättömyystekosyitä
  2. Tee muutostavoitteestasi julkinen – hävettää enemmän antaa periksi
  3. Etene helposta vaikeaa, tutusta tuntemattomaan – näin voit oppia ja kehittyä asteittain paremmaksi
  4. Tee lupaus jollekulle jota arvostat – lupauksen pettäminen on useimmille itsepetosta vaikeampaa
  5. Keskity yhteen asiaan kerrallaan – minimoi harha-ajatusten ilmaantumismahdollisuus
  6. Tee kaikkein ikävimmät asiat tai vaiheet kaikkein tehokkaimmin – estä ajatusharhailu
  7. Pilko iso tavoite järkeviin osatavoitteisiin – näin voit palkita itsesi usein henkisesti
  8. Älä anna helpotusta etukäteen – vessaan vasta kun osa-tavoite on valmis
  9. Salli repsahdukset, kaikilla on niitä kaiken aikaa – voit aina ottaa askeleen taakse ja jatkaa siitä
  10. Kirjoita yksi tärkeä tavoite niin näkyviin, että se pysyy pakostakin mielessäsi – älä yritä unohtaa

No, niin. Näillä sitten elämä ja itsensä johtaminen kuntoon. Noista useimmat toimivat toisinaan minulla. Ehkä niistä jokin osuu sinullekin. Mitäpä, jos tekisit oman kymmenen keinon listasi. Saat varastaa ja parantaa minulta ja muilta.

Tekemään siitä!

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtamine, itsenstä johtaminen, itsekuri, aikaansaaminen, onnistuminen

Sustako tuntuu?

Torstai 8.10.2015 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Kiireinen elämäntapamme ei kannusta pohtimaan asioita. Niinpä asioihin otetaan kantaa nopeasti, tunteella. Onko se oikein?

Tunnen tyypin, joka ei voi syödä laskiaispullaa. Tiedän tapauksen, jossa sairaalassa pyörtyneen nuoren naisen luultiin odottavan lasta. Itsekään en syö mielelläni mantelikalaa.

Nopeat reaktiomme kumpuavat vaistoksi kutsutusta asiasta. Kokemukset ruokkivat vaistoa. Vaisto auttaa meitä selviytymään nopeissa tilanteissa. Mutta kaikki vaiston synnyttä tunteet eivät ole tilanteeseen sopivia.

Kun aivomme muodostavat syy-seuraus-suhteita ja tallentavat niitä kokemuksiimme, kaikki ei mene aina oikein. Tuntemani tyypin oksentaminen laskiaispullan syömisen jälkeen ei johtunut laskiaispullasta vaan vaikkapa matkapahoinvoinnista. Se, että naapurin tyttö paljastui sairaalapyörtymisen jälkeen raskaana olevaksi ei tarkoita, että jokainen sairaalapyörtyminen olisi merkki raskaudesta. Eikä jokaisen keittön tekemä mantelikala ole raakaa.

John P. Kotter on kirjoittanut, että onnistuneen muutoksen takana on ihmisten järjen ja tunteiden voittaminen. Muutoksen pitää olle perusteltu järkisyistä ja sen pitää tuntua hyvältä. Objektiivisuus ja subjektiivisuus kohtaavat.

Keskustelin hiljattain erään tietohallintojohtajan kanssa. Hän kertoi miettineensä, että lomarahojen leikkaaminen olisi todennäköisesti järkevin ratkaisu etsittäessä kustannusten kautta kilpailukykyhyötyjä. Objektiivinen asian tarkastelu tuotti hänelle tällaisen tuloksen. Miettiessään asiaa subjektiivisesti hän tuli toiseen johtopäätökseen: lomarahat ovat ainoa palkkaerä, jota ei ole etukäteen sidottu johonkin. Tämän vapausasteen menettäminen tuntui pahalta.

Muutosvastarinnassa ihmiset eivät vastusta muutosta sinänsä. Lomarahakin on jäänne. Alun perin se oli kaksiosainen. Loppuosa maksettiin lomaltapaluurahana, jonka tarkoituksena oli varmistaa, että ihmiset palasivat lomien jälkeen takaisin töihin. Nykyisessä työmarkkinatilanteessa tuo paluupuolisko lienee tällä hetkellä objektiivisesti tarkasteltuna tarpeeton. Silti se edustaa rahaerää, joka koetaan monessa perheessä tarpeelliseksi, koska lomalla kulutetaan enemmän. Muuten elokuusta on tulossa kaurapuurokuukausi.

Mitä ihmiset sitten muutosvastarinnassaan vastustavat? He vastustavat muutoksen sivuvaikutuksia. Tai niistä niitä, joista he eivät pidä. Ikävät asiat nousevat suhteettoman suuriksi, hyvät asiat ohitetaan nopeasti. Siksi muutoksen sivuvaikutuksetkin pitää ottaa muutosjohtamisessa käsittelyyn.

Jotta lomarahojen leikkaus menisi kansassa läpi, pitäsi saada aikaan tunne, että tämä on se uhraus jonka teemme yhteisen kilpailukyvyn hyväksi. Että tietoisesti luovutaan jostain, joka on kyllä koetaan tärkeäksi mutta ei elintärkeäksi. Samalla tavalla voisimme perustella maltillisen työajan pidennyksen.

Talvisodan henki, jota nyt peräänkuulutetaan, ei syntynyt ennen talvisotaa eikä edes heti sen alettua. Talvisodan henki syntyi Tolvajärven ja Raatten tien voitokkaiden taistelujen myötä. Kansakuntamme tarvitsee nyt onnistumisia, jotta ihmiset uskaltaisivat tehdä kipeitä uhrauksia.

Mutta ennen kaikkea: kun sinusta tuntuu pahalta, pysähdy miettimään, miksi sinusta tuntuu siltä kuin tuntuu.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, työilmapiiri, onnistuminen, muutosjohtaminen, muutosvastarinta, tunne

Voiko vanhan uudistaminen olla innovaatio?

Torstai 24.9.2015 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Vuonna 1962-1964 maahamme ostettiin sveitsiläisiä 30 mm ilmatorjuntatykkejä (30 ItK/62 HS), joissa oli italialainen Galileo-laskin- ja tähtäysjärjestelmä. Varsinkin viimeksi mainittu osoittautui vaikeaksi oppia ja opettaa. Mutta ei sillä oikeastaan ollut väliä, jos tutkijan lopputoteamus asejärjestelmästä pitää paikkaansa: "...ettei oikein asennetulla ja trimmatulla P 36 -suunturilla ja suuntaajan virheettömällä toiminnalla yleensä ole mahdollista saada 30 ItK/62:lla osumia lentokoneeseen".

Vaikka ilmatorjunnan ainoa tehtävä ei olekaan saada ammutuksi vihollisia alas, on sen onnistuminen kuitenkin hyvä lähtökohta.

Aivan toinenlainen tarina on 23 ItK/61:n tarina. Moskovassa käymässä ollut kauppavaltuuskunta sai tietää, että oli mahdollisuus saada rahoitus tykin hankinnalle ja sopi, että Suomi ostaa 23 ItK/61 -tykkiä suuren määrän vuosina 1968-1970. Nyreyttä aiheutti se, että asiasta tiedotettiin ilmatorjuntajoukkoja vasta jälkikäteen ja että tykin laskin- ja suuntausjärjestelmä edusti tyyppiä, josta oltiin pyrkimässä eroon.

Tuo venäläinen laskinjärjestelmä, joka oli kehitetty sodanaikaisesta saksalaisesta järjestelmästä, oli toki asejärjestelmän heikko lenkki. Asesuunnittelija oli ottanut laskimeen sisältyvän epävarmuuden huomioon perivenäläiseen tyyliin asentamalla tykin kehtoonsa niin väljästi, että sarjaan syntyy noin 15 piirun hajonta. Tykin ampuma sarja - 30 laukausta sekunnista - muodostaa 2 000 metrin etäisyydellä noin 30 metrin läpimittaisen haulikkokuvion.

Sergei-lempinimen saaneesta tykistä tuli varsin suosittu ja sitä hankittiin lisää mm. Itä-Saksan konkurssipesästä.

Tykkiä modernisoitaessa siihen asennettiin uudet kotimaisen tähtäys- ja suuntausjärjestelmät. Tähtäysjärjestelmässä päästiin tilanteeseen, että kaikki tarvittavat parametrit saatiin mittaustuloksina, joten arviolukuja ei tarvinnut enää käyttää. "Uudistuksen ansiosta 23 ItK:n tulenaloitustarkkuus on parantunut merkittävästi (>90 %), jolloin myös todellinen torjuntaetäisyys on entistä suurempi".

Vanhaa, osin epäortodoksista suunnittelua edustavaa, asetta kehittämällä saatiin erinomainen ase, joka on käytössä vieläkin. Samantyyppiseen modernisointiin on päädytty muuallakin, mm. Venäjällä ja Sveitsissä.

Kehittämisessä on paneuduttava korvaamaan se osa kokonaisuudesta, joka ei toimi tai ei vastaa ajan vaatimuksia. Kokonaisuudessa saattaa olla osia, jotka vanhuudestaan huolimatta ovat aivan toimivia. Sellaisia osia ei kannata suoralta kädeltä hylätä, vaikka ne perustuisivatkin tavanomaisesta poikkeavaan ajatteluun.

Onnistunut innovaatio täyttää tiedostettuja ja tiedostamattomia tarpeita ja johtaa kaupalliseen menestykseen. Keksintö ei ole vielä innovaatio ja pelkkä idea on vielä kauempana innovaatiosta.

Ai niin: jos lentokoneiden alasampuminen ei ole ilmatorjunnan ainoa tehtävä niin mitä ne muut tehtävät ovat? No, jos ilmatorjunta pelkällä ammunnallaan saa aikaan sen, että vihollinen ei osu kohteeseensa tai pelkällä olemassaolollaan estää vihollista hyökkäämästä, on se tehnyt tehtävänsä.

Lainaukset ovat Sotamuseon julkaisusta 1/2005: Itsenäisen Suomen ilmatorjuntatykit 1917-2000.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, idea, keksintö, innovaatio, onnistuminen, epäonnistuminen

Mikä olisi johtajan suuri palvelus yhteiskunnalle?

Torstai 25.6.2015 - Reino Myllymäki

Olen viime vuodet saanut työskennellä yrityksessä, jossa huomioon otetaan aluksi hulluiltakin tuntuvat ideat. Niitä puntaroidaan, saatetaan kokeillakin ja joskus ne päätyvät käyttöönkin. Vaikka optimismia viljellään, se tehdään kuitenkin useimmiten nykyhetken realiteettien pohjalta.

Kun epäonnistutaan, pieleen menemisen syyt kyllä selvitetään mutta ketään ei tuomita, vaan prosessin tavoitteena on oppiminen. Mokia ja virheitä tapahtuu siinäkin ympäristössä, mutta lähes poikkeuksetta asiat selvitetään.

Ja kun onnistutaan, muistetaan homman alkuunpanija ja jokaisen työpanos onnistumisen takana.

Tämä työympäristö on CxO.

Emme me täydellisiä ole, emme missään tapauksessa. Mutta muutaman päivän vierailu päinvastaisessa ympäristössä laittaa huomaamaan asioita, eikö?

Olin nimittäin muutaman päivän ympäristössä, jossa tyypillistä on, että väärinkäytösten uhri on syypää. Uudet ideat tapetaan alkuunsa. Realiteetteja ei tunnusteta ja asiat tehdään niinkuin ennenkin.

Riitoja ei koskaan selvitellä, koska kuvitellaan sopuisan yhteiselon paikkaavan haavat. Näin selvittämättömistä asioista tulee kiviä yhteiselon reppuun; anteeksi ei saada, koska anteeksi ei pyydetä.

Omasta mielestäni viimeksi mainitun ympäristön ongelmien juurisyy on suhtautuminen virheisiin ja epäonnistumisiin. Tästä olen kirjoittanut aikaisemminkin. Kun virheet ja epäonnistumiset sanktioidaan ankarasti, kukaan ei myönnä virheitään. Epäonnistumisia ei voida käydä koskaan läpi, juurisyitä tunnistaa. Eikä koskaan kukaan pyydä eikä saa anteeksi.

Mielestäni johtajat tekisivät suuren palveluksen työnantajalleen ja yhteiskunnalle luomalla työyhteisöihin virheistä oppimisen ilmapiirin. Ympäristön, jossa ymmärretään, että epäonnistuminen on välttämätön vaihe eteenpäin pääsemisessä. Jossa virhettä sinänsä ei sanktioida; sanktioiduksi tulee virhe, jota ei myönnetä tai josta ei oteta oppia.

Tämä blogikirjoitus on julkaistu ensimmäisen kerran CxO:n verkkosivuilla 18.6.2015.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, työilmapiiri, epäonnistuminen, innovaatio