Sustako tuntuu?

Torstai 8.10.2015 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Kiireinen elämäntapamme ei kannusta pohtimaan asioita. Niinpä asioihin otetaan kantaa nopeasti, tunteella. Onko se oikein?

Tunnen tyypin, joka ei voi syödä laskiaispullaa. Tiedän tapauksen, jossa sairaalassa pyörtyneen nuoren naisen luultiin odottavan lasta. Itsekään en syö mielelläni mantelikalaa.

Nopeat reaktiomme kumpuavat vaistoksi kutsutusta asiasta. Kokemukset ruokkivat vaistoa. Vaisto auttaa meitä selviytymään nopeissa tilanteissa. Mutta kaikki vaiston synnyttä tunteet eivät ole tilanteeseen sopivia.

Kun aivomme muodostavat syy-seuraus-suhteita ja tallentavat niitä kokemuksiimme, kaikki ei mene aina oikein. Tuntemani tyypin oksentaminen laskiaispullan syömisen jälkeen ei johtunut laskiaispullasta vaan vaikkapa matkapahoinvoinnista. Se, että naapurin tyttö paljastui sairaalapyörtymisen jälkeen raskaana olevaksi ei tarkoita, että jokainen sairaalapyörtyminen olisi merkki raskaudesta. Eikä jokaisen keittön tekemä mantelikala ole raakaa.

John P. Kotter on kirjoittanut, että onnistuneen muutoksen takana on ihmisten järjen ja tunteiden voittaminen. Muutoksen pitää olle perusteltu järkisyistä ja sen pitää tuntua hyvältä. Objektiivisuus ja subjektiivisuus kohtaavat.

Keskustelin hiljattain erään tietohallintojohtajan kanssa. Hän kertoi miettineensä, että lomarahojen leikkaaminen olisi todennäköisesti järkevin ratkaisu etsittäessä kustannusten kautta kilpailukykyhyötyjä. Objektiivinen asian tarkastelu tuotti hänelle tällaisen tuloksen. Miettiessään asiaa subjektiivisesti hän tuli toiseen johtopäätökseen: lomarahat ovat ainoa palkkaerä, jota ei ole etukäteen sidottu johonkin. Tämän vapausasteen menettäminen tuntui pahalta.

Muutosvastarinnassa ihmiset eivät vastusta muutosta sinänsä. Lomarahakin on jäänne. Alun perin se oli kaksiosainen. Loppuosa maksettiin lomaltapaluurahana, jonka tarkoituksena oli varmistaa, että ihmiset palasivat lomien jälkeen takaisin töihin. Nykyisessä työmarkkinatilanteessa tuo paluupuolisko lienee tällä hetkellä objektiivisesti tarkasteltuna tarpeeton. Silti se edustaa rahaerää, joka koetaan monessa perheessä tarpeelliseksi, koska lomalla kulutetaan enemmän. Muuten elokuusta on tulossa kaurapuurokuukausi.

Mitä ihmiset sitten muutosvastarinnassaan vastustavat? He vastustavat muutoksen sivuvaikutuksia. Tai niistä niitä, joista he eivät pidä. Ikävät asiat nousevat suhteettoman suuriksi, hyvät asiat ohitetaan nopeasti. Siksi muutoksen sivuvaikutuksetkin pitää ottaa muutosjohtamisessa käsittelyyn.

Jotta lomarahojen leikkaus menisi kansassa läpi, pitäsi saada aikaan tunne, että tämä on se uhraus jonka teemme yhteisen kilpailukyvyn hyväksi. Että tietoisesti luovutaan jostain, joka on kyllä koetaan tärkeäksi mutta ei elintärkeäksi. Samalla tavalla voisimme perustella maltillisen työajan pidennyksen.

Talvisodan henki, jota nyt peräänkuulutetaan, ei syntynyt ennen talvisotaa eikä edes heti sen alettua. Talvisodan henki syntyi Tolvajärven ja Raatten tien voitokkaiden taistelujen myötä. Kansakuntamme tarvitsee nyt onnistumisia, jotta ihmiset uskaltaisivat tehdä kipeitä uhrauksia.

Mutta ennen kaikkea: kun sinusta tuntuu pahalta, pysähdy miettimään, miksi sinusta tuntuu siltä kuin tuntuu.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, työilmapiiri, onnistuminen, muutosjohtaminen, muutosvastarinta, tunne

Onko kaikilla samat säännöt?

Torstai 10.9.2015 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

Erässä yrityksessä oli avoinna asiantuntijan tehtävä. Eräs hakijoista vaikutti tehtävään erittäin pätevältä ja muuten sopivalta mutta hän asui suhteellisen kaukana yrityksen toimipisteestä.

Rekrytointia tekevä johtaja olisi voinut toimia monella tavalla. Jos hänen ajatusmaailmaansa työ kotoa käsin olisi ollut oikein, hän olisi voinut sopia rektyroitavan kanssa siitä, että hän voi tehdä osan työpäivistään kotoa käsin. Ja mennä sen jälkeen kertomaan rupusakille, että "olen rekrytoinut huippuasiantuntijan, jonka kanssa on sovittu, että hän voi tehdä töitä puolet ajasta kotoa käsin. Sen sijaan te muu rupusakki: te tulette tänne konttorille joka päivä töihin niinkuin ennenkin."

Jokainen tajuaa, miten työyhteisön ilmapiirille olisi käynyt.

Tämä johtaja ei kuitenkaan tehnyt noin, vaan järjesti asiasta henkilökuntansa kesken keskustelun, jonka tuloksena koko työyhteisön sääntöjä muutettiin. Tuon yksittäisen henkilön rekrytoinnin ja sitä seuranneen arvokeskustelun seurauksena jokainen saattoi jatkossa tehdä osan työajastaan töitä kotoa käsin.

Tietotyössäkin toiset tehtävät sopivat paremmin kuin toiset kotoa käsin tehtäviksi. Vaikka säännöt olisivat kaikille samat, työtehtävien vaatimukset ja yksilölliset ominaisuudet on otettava huomioon esimerkiksi kotoa käsin tehtävää työtä sovittaessa. Kaikille lähityö kotona ei luonnistu, jotkut tehtävät vaativat fyysistä läsnäoloa jossain paikassa ja työyhteisön sosiaalinen kanssakäyminen vaatii kohtaamisia.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, työilmapiiri, etätyö, lähityö, paikkariippumaton työ

Mikä olisi johtajan suuri palvelus yhteiskunnalle?

Torstai 25.6.2015 - Reino Myllymäki

Olen viime vuodet saanut työskennellä yrityksessä, jossa huomioon otetaan aluksi hulluiltakin tuntuvat ideat. Niitä puntaroidaan, saatetaan kokeillakin ja joskus ne päätyvät käyttöönkin. Vaikka optimismia viljellään, se tehdään kuitenkin useimmiten nykyhetken realiteettien pohjalta.

Kun epäonnistutaan, pieleen menemisen syyt kyllä selvitetään mutta ketään ei tuomita, vaan prosessin tavoitteena on oppiminen. Mokia ja virheitä tapahtuu siinäkin ympäristössä, mutta lähes poikkeuksetta asiat selvitetään.

Ja kun onnistutaan, muistetaan homman alkuunpanija ja jokaisen työpanos onnistumisen takana.

Tämä työympäristö on CxO.

Emme me täydellisiä ole, emme missään tapauksessa. Mutta muutaman päivän vierailu päinvastaisessa ympäristössä laittaa huomaamaan asioita, eikö?

Olin nimittäin muutaman päivän ympäristössä, jossa tyypillistä on, että väärinkäytösten uhri on syypää. Uudet ideat tapetaan alkuunsa. Realiteetteja ei tunnusteta ja asiat tehdään niinkuin ennenkin.

Riitoja ei koskaan selvitellä, koska kuvitellaan sopuisan yhteiselon paikkaavan haavat. Näin selvittämättömistä asioista tulee kiviä yhteiselon reppuun; anteeksi ei saada, koska anteeksi ei pyydetä.

Omasta mielestäni viimeksi mainitun ympäristön ongelmien juurisyy on suhtautuminen virheisiin ja epäonnistumisiin. Tästä olen kirjoittanut aikaisemminkin. Kun virheet ja epäonnistumiset sanktioidaan ankarasti, kukaan ei myönnä virheitään. Epäonnistumisia ei voida käydä koskaan läpi, juurisyitä tunnistaa. Eikä koskaan kukaan pyydä eikä saa anteeksi.

Mielestäni johtajat tekisivät suuren palveluksen työnantajalleen ja yhteiskunnalle luomalla työyhteisöihin virheistä oppimisen ilmapiirin. Ympäristön, jossa ymmärretään, että epäonnistuminen on välttämätön vaihe eteenpäin pääsemisessä. Jossa virhettä sinänsä ei sanktioida; sanktioiduksi tulee virhe, jota ei myönnetä tai josta ei oteta oppia.

Tämä blogikirjoitus on julkaistu ensimmäisen kerran CxO:n verkkosivuilla 18.6.2015.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, työilmapiiri, epäonnistuminen, innovaatio

Kipeä luopuminen

Maanantai 22.6.2015 - Reino Myllymäki

On tullut ihmetellyksi johtajia, jotka itsevaltaisesti johtaen vievät aikanaan perustamaansa yritystä kohti tuhoa. Useimpien tilannetta seuraavien mielestä tie kohti täydellistä tuhoa on ollut pitkään nähtävissä. Mutta ruorista tiukasti kiinni pitävä johtaja ei sitä itse näe. Hän jatkaa epätoivoisesti harvenevien joukkojensa johtamista eikä suunta muutu. Miksi?

Huomaan itsekin välillä käyttäytyväni samalla tavoin. Kun on ollut aloittamassa jotain tai laittamassa uuden tuotteen tai järjestelmän alulle, tuntee vähintään "lukkarinrakkaudeksi" kutsuttua tunnetta sitä kohtaan. Haluaa asian menestyvän, koska itsellä on tunnesiteitä asiaan. Vaikka lukkarinrakkaus onkin luonteeltaan pikemminkin hiukan etäistä kuin hyvin läheistä, lukkarinrakkauskaan ei estä halaamasta asiaa kuoliaaksi.

Bernard Lievegoed (kirjassaan Organisaation elämänkaari) kirjoittaa pioneeriyrittäjästä. Henkilöstä, joka on perustanut yrityksen ja johtaa sitä edelleen. Pioneeriyrittäjä on ollut aluksi firmansa ainut työntekijä, joten hän on hoitanut aluksi sen kaikkia tehtäviä ja saattaa kokea itsensä kaikkien alojen asiantuntijaksi. Häneltä kysytään myöhemminkin neuvoa kaikkiin asioihin ja hänelle kehittyy halu pitää kaikkia naruja käsissään.

Pioneeriyrittäjä ei jaa valtaansa. Hän palkkaa kyllä itselleen oikeita ja vasempiakin käsiä, samantyylisiä ihmisiä kuin itse on, mutta valtaansa hän ei heille jaa. Pioneeriyrittäjä mittaa omaa menestystään yrityksensä menestyksen kautta: kun yritys menestyy, hänkin menestyy ja päinvastoin. Yritys on hänen henkilökohtaisen menestymisensä mittari.

Yrityksen pioneerivaihe kriisiytyy jonain päivänä. Se voi alkaa pitäaikaisen asiakkaan menettämisellä, tai maailman muuttumisella tavalla, joka ei sovi pioneeriyrittäjän maailmankuvaan. Firma kasvaa ja ottaa uusia ihmisiä töihin, heidän mukanaan koulutettuja ihmisiä, joilla saattaa olla hyvinkin poikkeava käsitys johtamisesta ja yksilön vastuusta. Pioneeriyrittäjän mahdollisuudet pitää kaikkia lankoja käsissään heikkenee edelleen. Voitot pienenevät, konfliktit yleistyvät, asikkaat valittavat eikä valituksiin reagoida, joustavuus heikkenee, tieto ei kulje ja työmotivaatio heikkenee kaikilla tasoilla.

Surullisinta on, että vaikka pioneeriyrittäjä näkee tuhon merkit, hän ei joko osaa tai halua muuttaa suuntaa. Hän saattaa nimittäin kokea, että "koska minä olen tämän luonut, minulla on oikeus tämä tuhotakin". Niinpä: "minä" on pioneeriyrittäjän sanavarastossa useammin käytetty sana kuin "me", sillä yrityksen nimikin tarkoittaa häntä itseään.

Kaikkein surullisinta tässä leikissä on se, että siinä on pelissä monen suomalaisen työpaikat.

Jos johtajalla olisi huoli aito huoli työntekijöistään, hänhän tekisi kaikkensa - myös luopuisi vallastaan - yrityksensä jatkumisen hyväksi. Hän miettisi: olisiko selviytymismahdollisuudet paremmat ilman minua? Yritys voisi muuttua rajustikin, kunhan se löytäisi uuden tien, joka vie eteenpäin eikä tuhoon.

Eli kannattaa lopettaa ajoissa tuo kuoliaaksi halaaminen. Ja alkaa luopumaan, niin kipeää kuin se tekeekin. Luopuminen voi olla sitä todellista rakkautta.

Tämä blogikirjoitus on julkaistu ensimmäisen kerran CxO:n verkkosivuilla 28.5.2015.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, pioneeriyrittäjyys, kasvu, työilmapiiri